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国企改革三年行动实施以来，甘肃电投（000791）大容公司积极适应集团公司改革发展的新形势、新任务、新要求，紧密围绕三项制度改革工作目标，不断优化完善公司“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的“三能”机制，树立“能者多得、干者多得”的用人导向，有效调动干部员工干事创业的积极性和主动性，持续推进改革走深走实，取得了良好实效。
聚焦能上能下，打造选人用人“赛马场”
将任期制和契约化管理作为深化公司改革、完善市场化经营机制、激发经理层成员经营活力，实现企业高质量发展的重要途径，持续推进经理层任期制和契约化管理工作走深走实，将经理层成员身份管理与岗位管理有机结合，秉承契约精神，强化刚性考核，结合公司经营目标和重点工作任务，详细制定了2022年度经营业绩考核责任书，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，将经理层成员经营业绩考核内容及指标适当区分，形成差异化考核指标，并科学、严谨地组织开展经理层成员年度和任期经营业绩考核，切实提高经理层成员的工作效率和企业经济效益，推动公司经理层职位“能上能下”、收入“能增能减”的市场化机制落到实处。细化完善中级管理人员选拔、聘用及考核评价制度，建立管理干部“能上能下”的竞争上岗管理机制，进一步拓宽选人用人视野，加大优秀年轻干部发现培养选拔力度，积极打造选人用人“赛马场”，促进优秀人才脱颖而出，本年度选拔中级管理人员共3人，退出3人，有效激发了管理人员干事创业的热情和奋勇争先的干劲。
聚焦能进能出，铸就人才成长 “大熔炉”
建立管理与技术“双通道”岗位晋升体系，促使员工实现多通道发展，激发企业发展活力。继续推行关键性管理岗位及生产岗位人员竞聘上岗，全年共组织开展运行、检修、水工及管理类岗位竞聘11次，24人得到岗位晋升。制定公司员工岗位业务考核实施方案，持续推行岗位业务考核机制，每两年进行一次公司岗位全覆盖动态考评，客观、公平、公开的评价员工工作表现和工作业绩，用竞争激励机制促进职工持续提升专业技能和综合素质，有效激发了岗位竞争活力。实施劳动合同与岗位合同并行管理，明确人员的录用、合同到期留用、转岗等标准，形成了进出渠道畅通、内部流动有序、市场化机制健全的用工体系。积极推进创新工作室等人才平台建设，建立人才培养考核机制，发挥劳模、工匠、金牌员工、技术能手在人才队伍建设中的带头作用。不断加强职工素质教育和岗位技能培训，提高集中培训的针对性和实效性，构建“内外结合”、素质与业务培训并重、高精尖人才强化培训与普通人员培训同步开展的培训管理体系，铸就人才成长 “大熔炉”，实现人才效能与企业效益同步提高。
聚焦能高能低，用好薪酬分配“指挥棒”
坚持以岗定薪、易岗易薪及增量改革，继续加大收入分配向关键岗位、生产一线岗位倾斜的力度，逐步规范生产一线、管理及后勤服务岗位收入分配比例，合理拉开收入差距，实现 “薪随岗动、能上能下”、“收入能增能减”，树立“能者多得、干者多得”的用人导向。通过修订完善《薪酬管理标准》，将岗位薪点与绩效系数进行合并，提高绩效工资在岗位薪点中的比例，合理拉开收入差距，实现薪酬能增能减。持续深化全员绩效考核，健全和完善绩效考核评价体系，修订完善《绩效考核管理标准》，在指标设置精细化上精准发力，细化了员工工作计划指标和行为绩效考评指标，调整了指标相应的当量值及分值权重，着重加大基础工作和重点工作完成考核力度，切实用好薪酬分配“指挥棒”，让“干多干少、干好干坏”不一样，树立起能干事的有舞台，兢兢业业不吃亏的鲜明导向，有效激发了员工工作的积极性和主动性。
改革无止境，扬帆正当时，在国企深化改革三年行动的决战决胜之年，大容公司将紧紧围绕三项制度改革重点任务指标，抓好人才培养发展、人才选拔利用和激励保障，突出能力、绩效和贡献导向，充分激发员工创业干事的热情和创造力，努力打造建设一支满足公司战略长远发展的一流人才队伍。（封闪 陈晨）
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